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  《中国石化》杂志2026年第1期刊发华东石油局党委书记、华东油气分公司代表姚红生署名文章

  面对全球能源格局深刻变革、国际油价宽幅震荡的复杂形势，老区稳产、新区突破、成本管控等挑战日益凸显，低品位资源效益开发成为破局关键。中国石化华东石油局、华东油气分公司（以下简称“华东油气”）作为油气和新能源板块产业链齐全的企业之一，主营煤层气、页岩气、页岩油、常规油勘探开发及CCUS（碳捕集、利用与封存）全流程一体化业务，2025年生产油气当量293.5万吨，经营业绩创历史上最新的记录，“创效主力军”作用日益彰显。

  资源保障压力倍增。华东油气以低品位的非常规资源为主，单井产量和EUR（最终可采储量）较低，探明储量中难动用占比高。近年来，随着页岩气从常压转向低压，煤层气从老区到新区的饱和吸附压力逐步降低，页岩油从苏北到下扬子区域地质条件愈发复杂，对工程工艺技术要求逐步的提升，效益开发难度持续加大。同时，随国家油气探矿权到期硬缩减和竞争性出让等改革措施出台，保拓矿权竞争空前激烈。

  科学技术创新面临瓶颈。科技创新是上游企业应对挑战、实现持续增产创效的核心变量，但对标先进，仍存在创新链与产业链融合不深、“点上试验”多“面上推广”少、交叉领域研究不足等问题。面对AI（人工智能）浪潮的席卷，运用人工智能、具身智能驱动流程再造与业务创造新兴事物的能力提升迫在眉睫，生产关系的革新尚未完全适配数智化转型要求。

  管理机制亟待优化。华东油气工区“点多线长面广”，各业务领域既有显著差异又深度交织。在员工总数未增加的情况下，年产量从2018年的100万吨增至2021年的200万吨，并即将突破300万吨，这对管理上的水准和管理效率提出更加高的要求。要在“增产不增人”的情况下实现高水平质量的发展，必须从根本上打破思维定势、革新工作方法、提升全员能力，加强现代化油公司体制机制建设。

  面对考验与制约，华东油气把障碍变阶梯，化阻力为动力，逐步积累了产业链全、业务链长、资源量大、技术突破多等发展优势，围绕建设技术先导型现代化油公司目标，聚焦强化战略引领力、创新驱动力、机制保障力，不断探索深化改革发展路径，有效支撑了规模上产与效率效益双提升。

  面对深刻变化的内外部环境，系统性战略谋划是破解发展难题、把握发展主动的关键。

  思想引领凝聚战略共识。把党的创新理论武装作为战略引领的第一个任务，通过健全党委会“第一议题”和党委理论学习中心组学习成果闭环落实机制，推动理论学习深化、内化、转化，已推动114项学习成果转化为具体实践。落实两个“一以贯之”，通过健全议事决策制度体系，落实“清单—制度”联动机制，党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用在公司治理中得到一定效果发挥。坚持抓生产从思想入手，抓思想从生产出发，聚焦改革发展矛盾问题和干部员工认知偏差，针对性开展“美好生活与艰苦奋斗”“减负不减责”等全员大讨论，凝聚心齐气顺、团结奋斗的共识。

  绘制蓝图明确发展目标。通过党代会、职代会等集思广益，共同绘就发展蓝图，谋定“登三望五”奋斗目标和“五大战略”实施路径，坚定发展信心决心。秉持“矿权阵地是可持续发展生命线”理念，在煤层气、页岩气、页岩油领域强化选区评价，加强与山西、贵州等资源大省合作，深化“中—中合作”、企地合作，“十四五”期间累计获得新矿权10415平方千米，为可持续发展奠定坚实基础。

  基层党建强化执行保障。建立党建工作例会与月度生产经营中心工作“联动落实”机制、“难点工作”定期发布机制，从时间安排、任务部署上实现同频共振。局党委的部署要求通过党小组日例会机制“第一时间”传递到党员责任区及广大群众和承包商员工，激活基层党建“神经末梢”。通过沉浸式体验与学习领悟挖掘红色资源和企业文化，加强思想政治教育。构建具有华东油气特色的“枫桥经验”工作体系，及时有效地发现基层矛盾并化解在萌芽状态。常态化长效化推进作风建设，持续整治为基层减负，营造担当作为、干事创业的良好氛围，为战略落地提供坚强保障。

  抓好科学技术创新和产业创新融合，是抢占科技竞争和未来发展制高点、塑造发展新动能的有效方式。

  关键技术突破激发新活力。以集团公司“四个示范区建设”为契机，全力推动石油工程成熟技术优化集成，钻井工程围绕“以小替大”、压裂工程围绕“以多替少”、采油气（修井、集输）工程围绕“全生命周期自喷”开采理念，确立单根钻机升级、智能压裂应用、集输工艺优化等14项成果目标，推进四大传统产业升级，促进创新链与产业链深层次地融合。加大基础研究力度，承担四川海相页岩气、苏北陆相页岩油两个勘探开发试验示范基地建设，牵头建设中国石化深层煤层气勘探开发重点实验室。在统筹推进“计划性”创新项目的同时，全力保障“自发性”创新项目，2025年1~10月共征集创新点子34项，申报专利122件，其中发明专利52件。

  数智化转型催生新业态。以数字化、智能化技术破解“增产不增人”难题。围绕“数智化+业务”，形成井组地质油藏孪生体，完成试点项目施工进度、线个应用场景开发。围绕“数智化+运行”，推进采油气厂“数据—决策—执行”PCS（过程控制管理系统）一级部署模式，实现全业务内外操协同、全流程闭环管控。围绕“数智化+管理”，持续推进站库无人值守建设，整体改造6个站库，值班人员减少超60%。落实“人工智能+”行动，融合提升地质工程协同设计平台，应用AI深化研究范式变革，同步完成储量研究智能协同平台设计，初步形成高效科研新模式。

  绿色低碳转型引领新方向。塑造清洁低碳新优势，将绿色打造成高水平发展的底色。抓绿电一体化，布局“源网荷储”，因地制宜推进南川风电、苏北光电等绿电一体化项目建设，完成10兆瓦风光电布局，绿电使用比例提升至28%。抓土地集约化节约化，制定钻井临时用地面积标准，利用成熟技术新化集成示范区建设成果，大幅度减少井场用地，单井用地面积下降25%，盘活闲置老井场123亩。抓能效提升，页岩气压缩机通过参数调优、间开运行提升能效，修井机采用“网电优先”策略，作业效率提升30%，节约柴油超千吨。抓“双碳”目标，建设中国石化首个CCUS调峰中心，试验二氧化碳驱油伴生气回收循环再利用技术，推动实现“净零”排放。

  机制建设是疏通发展梗阻、释放内生动力的关键支撑。持续构建组织扁平化、队伍专业化、人力成本低、工作环境好、安全属性强的运行模式，生产关系不断适应生产力发展。

  以油公司建设推动生产关系革新。做好油公司建设顶层设计，不断擦亮泰州“一级管理”、临汾“百人管千井”、南川“百人百万吨”管理品牌。推进数智化条件下采油气基层单位标准化建设，构建“以生产指挥中心为核心中枢”的管理模式。按照“区域资源、单项资源、组合资源”思路培育总实力强的战略承包商，通过“长期合同、工作量保障、优质优价、课题项目专项扶持”等政策优惠，建立合作共赢机制。持续加强全口径成本管理和关键成本分析，强化三大计划融合创效，“一利五率”指标保持稳定。实施“制度建设提升年”专项工作，创建“四位一体”制度管理考核评价体系，制修订数量同比增加240%，行为更规范、流程更顺畅、权责更清晰。

  以精准激励激发内生动力。设立以科研骨干为主体的“3050所”，编制《为科研人员减负清单》，建立科研人员收入与创新成果、转化成果全面挂钩机制。完善“揭榜挂帅”“赛马制”、创新“种子计划”等新型科研组织模式，激发科研人员在基础研究、冷门领域、关键技术攻关等方面的创新活力。牢固树立“人才是第一资源”理念，开展“信息化+钻井、压裂、地面”专家放榜工作，加强技术技能贯通型、专业纵深型、工程地质复合型、生产经营复合型等四类人才队伍建设。坚持“投资于物”与“投资于人”结合，构建覆盖全员的全职业周期培训体系，推动优秀人才竞相涌现，保障产业人才全面发展。

  以高水平安全护航高水平质量的发展。加大直接作业环节管控力度，开展“低老坏”专项巡查，创新“严管+帮扶”机制，厘清监督管理的机构职责界面，选优配齐监督力量，因时因势形成“旁站监督、视频监督、专项督查”联动运行机制。推行“一件事”全链条排查整治模式，由表及里查违章人员、管理人员及责任单位作风纪律问题，构筑特色鲜明的安全生产责任闭环体系。强化科学技术支撑效能，推进四大工程高风险区无人化作业，数智化技术成果规模应用，形成“零吊装、零动火、零登高”技术15项，实现直接作业环节压点减人，推动全工区、各专业本质安全。